Digital virksomhet

IT er ikke lenger bare støttesystemer i virksomheten. Stadig flere virksomheter gjør det meste av sin kundedialog og sin produksjon gjennom IT-systemer. I Bouvet er vi mange rådgivere som hjelper kunder med å få virksomhet og systemer til å spille sammen. I denne bloggen deler vi tankene våre om dette.

Er gamle endringsmodeller nyttige i et nytt, digitalt, arbeidsliv?

Endring er mer komplekst i dagens digitale, virtuelle, jungel enn da majoriteten av endringsmodeller ble utviklet. Er de fortsatt nyttige? Eller må vi se oss om etter noe annet som ivaretar den markedsmessige, organisatoriske og digitale kompleksiteten som vi ser i dagens organisasjoner?

Virtuelle organisasjoner, store fordeler og forsterkede utfordringer
Virtuelle team er team der medlemmene bruker teknologi i sitt arbeide i varierende grad, på tvers av lokasjons, tidsmessige og relasjonelle grenser, for å løse en oppgave. De bruker nesten alltid kommunikasjons og samhandlingsteknologi som e-post, telefon, video, fildeling og så videre. Ut fra denne definisjonen er nesten alle team i arbeidslivet i Norge i dag, virtuelle i større eller mindre grad.

Picture1

Fordelene med å ha virtuelle, eller digitale, team og organisasjoner er at man kan få tilgang til de mest kvalifiserte medarbeiderne til en gitt oppgave. Samtidig gir det større fleksibilitet for de ansatte. De kan jobbe med det de er aller best til, uten å måtte pendle. Virtuelt samarbeid kan bidra til reduserte reisekostnader og utslipp. Og kanskje aller viktigst; virtuelle team er vist å kunne prestere i snitt mellom 25 til 35 prosent bedre enn mer tradisjonelle team.

Selv om det er mange fordeler ved virtuelle team og organisasjoner, er det også store utfordringer knyttet til denne måten å arbeide på. Alt som går galt i tradisjonelle team, der man møtes fysisk, går også galt i virtuelle team, bare at det da skjer både raskere og med mindre ynde.

Eksempler på noen av de særlig krevende prosessene i virtuelle team er:
• Sammensetting av team
• Tillitsbygging
• Kulturell og subkulturell forståelse
• Kommunikasjon
• Konflikthåndtering
• Gruppeidentitet
• Oppgavetype
• Unnvikelse – å ignorere motparten er så alt for enkelt

Den globale økonomien byr på muligheter, men også trusler, og drives fremover gjennom teknologisk utvikling, internasjonal økonomisk integrasjon og modning av markedene lokalt. Markedet og organisasjonene som skal tjene penger og eksistere i dem er i kontinuerlig endring om de er virtuelle eller ikke. Endringstakten kommer ikke til å avta de neste tiårene, om noe, så vil den øke. Spørsmålet er:

Er gamle modeller for endring utdaterte i en digital verden?
I henhold til forskningen på endring så ser vi at så mange som 70 prosent av alle endringsinitiativer ikke lykkes. Hele 29 prosent av endringer blir initiert uten en formell struktur til å støtte opp under den, og selv endringer som lykkes oppleves ofte som rotete og fulle av overraskelser.

Majoriteten av de eksiterende modellene for organisatorisk endring kan dateres til før dot-com boblen brast i 2001 (Lewin, 1951; Bullock & Batten, 1985; Kotter,1995; Beckhard & Harris, 1987; Nadler & Tushman, 1997; Bridges, 1991; Carnall, 1990; Senge, 1999; Stacy & Shaw, 2001/2002; Shein, 1988). Tidsånden og måten vi samarbeider på har endret seg i stor grad siden den tid. Vi bruker i større grad teknologi i arbeidet, vi jobber mer sammen, og flere og flere leveranser er avhengige av spesialister og deres evne til å samarbeide med andre. Endringsmodellene viser endring som en pen og ryddig faseinndeling, gjerne med tre hovedfaser.

Teoretisk endring

Hvor ofte har du opplevd at en endring skjer i vakuum? At det bare er et element i arbeidsforholdet ditt er i endring? Det er bare et system som er i utvikling eller skal skiftes ut?

Farten og hyppigheten på endringsinitiativer og prosjekter har økt. I mange organisasjoner pågår det mange, parallelle endringer samtidig. Det som definerer multiple, eller komplekse, endringer er at nye endringsinitiativer startes, før de som allerede er pågående, er avsluttet. Ansatte kjemper med å tilpasse seg til en noe desorganisert og kaotisk situasjon, der rutiner og struktur kan oppleves som fraværende eller flytende. Dette representerer i større grad hvordan endring faktisk ser ut, heller enn en pen oppstart, gjennomføring og periode der endringen virkelig får satt seg i organisasjonen.

Complex change

Endring er dyrt og feilslått endring er dyrere enn noen andre former. Det betyr ikke at å ikke endre seg er et alternativ. Organisasjonene som ikke følger med endringstakten blir akterutseilte og må med stor sannsynlighet bruke enda større summer på store endringsprogrammer på et senere tidspunkt.

Gamle modeller kan gi nyttig retning det nye, digitale, arbeidslivet
Ettersom virtualitet forsterker svakhetene i team, og selv endring i mer tradisjonelle team i stor grad ikke lykkes, er det overhodet mulig å få til endring I virtuelle organisasjoner? Kan vi bruke de gamle endringsmodellene? Eller blir vi kalde på beina mens vi går og venter på å arve et par sko?

Selv om det er en negativ korrelasjon mellom endring og virtualitet (når man er mer positiv til endring er man mindre virtuell og omvendt) er det ikke funnet årsakssammenheng mellom de to. Det kan bety at det er noe helt annet som påvirker begge, som for eksempel ledelse eller leders tekniske kompetanse. De gode gamle modellene kan med andre ord være akkurat like nyttige, eller unyttige, som før digitaliseringsrevolusjonen. De kan gi god veiledning i endringsprosesser, også i virtuelle, eller digitale, organisasjoner og team. Men det krever enda mer av lederne, særlig i valg av hvordan og i hvilke kanaler man kommuniserer og hvordan man sikrer installering av endringene i organisasjonen.

Kompleks endring i komplekse organisasjoner
Med øket digitalisering og avhengigheter mot teknologi i gjennomføring av oppgaver kan det å jobbe sammen, på felles oppgaver, ha blitt mer utfordrende da det stiller større krav til koordinering og konflikthåndtering. Medarbeidere som er lite tillitsfulle, men tilpasningsdyktige, jobber i større grad virtuelt enn andre. Dette kan skyldes at de sikrer sporbarhet i det de gjør for å ha ryggen fri om det skulle skje noe. På den andre siden kan det bety at de er mer åpne for å ta i bruk teknologi. Uansett er det å jobbe aktivt med tillit kritisk i virtuelle organisasjoner og team. Uten daglig kontakt, ansikt til ansikt, er tillit vanskeligere å gjøre seg fortjent til, og enklere å miste. Det finnes ingen erstatning for å gjøre det du sier du skal i denne settingen.

Tidligere funn på komplekse endringer indikerer at store endringer bryter familiære bånd og tilhørigheten ansatte måtte ha hatt til organisasjonen. Imidlertid er det også funnet at dersom du ikke er så knyttet til teamet ditt, men at du stoler på teammedlemmene og har en god overordnet relasjon til organisasjonen, vil du i større grad enn andre oppleve endring som noe positivt. Potensielt fordi du ikke opplevde at det var noen bånd som ble brutt. Når man opplever at man har organisatorisk identitet predikerer det en positiv opplevelse av endring.

Forandringskurven

En vanlig, og etter hvert noe utslitt, modell for å vise hvordan endring utvikler seg i en organisasjon er virginia satir modellen. Modellen opererer med en periode der prestasjon og produksjon blir redusert i forkant av en periode med kaos, der organisasjonen prøver å finne ut av hva endringen innebærer, før en ser forbedringskonsekvensene av endringene. En av grunnene til at kompleks endring blir så kompleks, kan skyldes en overlapping av disse dippene som kan gi en særskilt kaotisk og utfordrende opplevelse av endringene, dersom en ser for seg en slik produksjons/effektivitetsdip per endringsinitiativ.

Forandringskurvene

Endringsledelse i virtuelle organisasjoner er kanskje ikke så ulikt endringsledelse I mer tradisjonelle team, men det er viktig at man tenker ekstra godt gjennom involvering (hvem, hvordan, hvor og når), valg av kanaler og hvordan man gjennomfører endringen enn ellers, da det kan være utradisjonelle variabler (som tidsforskjeller, skiftordninger eller annet) som man må ta høyde for, for å nå målgruppene på en riktig og god måte.

Tilpasset fra oppgaven «An investigative study: Are you waiting for your cat to bark when initiating change in virtual organizations?» av Kristine Kjellsen; Spesilaiteten i organisasjonspsykologi, Norsk psykologforening.

Figurer av Erle Krøger.

Referanser

Allen, N. J. & Meyer, J. P. (1990). The Measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.

Amundsen, J. S. (2005). Verdiskapende endring. Gyldendal Norsk Forlag AS, Poland.

Andersen, E. S., Grude, K. V. & Haug, T. (2004). Målrettet prosjektstyring. Oslo: NKI ForlagetAS.

Baard, S. K., Rench, T. A., & Kozlowski, S. W. J. (2014). Performance Adaptation: A Theoretical Integration and Review. Journal of Management. 40, 1, 48-93.

Barelka, A. J. (2007). New findings in virtual team leadership. Dissertation. Department of management, Michigan State University.

Bell, B. S. & Kozlowski, S. W. J. (2002). A typology of virtual teams: Implications for effective leadership. DigitalCommons@ILR. Downloaded 05 March 2015 from http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1007&context=hrpubs.

Blanchard, K. (2010). Mastering the art of change management. Training Journal, January, 44-47.

Cameron, E. & Green, M. (ed.) (2004). Making sense of change management. Kogan Page Limited, Great Britain.

Chou, H., Lin, Y., Chang, H. & Chuang, W. (2013). Transformational leadership and team performance: The mediating roles of cognitive trust and collective efficacy. Sage Open, Downloaded on January 28 2015.

Clemons, D. & Kroth, M. (2011). Managing the mobile workforce. United States of America: McGraw-Hill Companies, Inc.

Cohen, S. G. & Bailey, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite.  Journal of Management, 23, 239-290.

Cozby, P. C. (ed.) (2005). Methods in behavioural research (9th ed.). New York: McGraw Hill.

Duarte, D. L. & Snyder, N. T. (2006). Mastering virtual teams. San Fransisco: John Wiley & Sons, Inc.

Dubé, L. & Paré, G. (2004). The multifaceted nature of virtual teams. In D. J. Pauleen (Ed.), Virtual teams: Projects, protocols and processes (p. 1-39). United States of America, Idea Group Publishing.

Eisenberg, B. & Eisenberg, J. (2006). Waiting for your cat to bark? United States of America: Nelson Books.

Espinosa, A. J., Slaughter, S. A., Kraut, R.E & Herbsleb, J. D. (2007). Familiarity, complexity and team performance in geographically distributed software development. Organization science, 18, 4, 613-630.

Fiol, M. C. & O’Connor, E. J. (2005). Identification in face-to-face, hybrid and pure virtual teams: Untangeling the contradictions. Organization Science, 16, 19-32.

Fugate, M. & Kinick, A. J. (2008). A dispositional approach to employability: Development of a measure and test of implications for employee reactions to organizational change. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 503-527.

Furnham, A. (ed.) (2005). The psychology of behaviour at work: The individual in the organization (2nd ed.). New York: Routhledge Press Inc.

Gibson, C. B. & Cohen, S. G. (2003). In the beginning. In C. B. Gibson & S. G. Cohen (Ed.), Virtual teams that works (p. 1-13). San Fransisco: John Wiley & Sons, Inc.

Griffith, T. L., Sawyer, J. E. & Neale, M. A. (2003). Virtualness and knowledge in teams: Managing the love triangle of organizations, individuals and information technology. Management Information Systems Research Center, University of Minesota. Downloaded 21 February 2011 from http://www.jstor.org/stable/30036531.

Griffith, T. L., & Neale, M. A. 2001. Information processing in traditional, hybrid, and virtual teams: From nascent knowledge to transactive memory. Research in organizational behaviour, l, 23, 379–421. Greenwich, CT: JAI Press.

Hambley, L. A., O’Neil, T. A. & Kline, T. J. B. (2007). Virtual team leadership: The effects of leadership style and communication medium on team information styles and outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103, 1-20.

Handy, C. (1995). Trust and the virtual organization. Harward Business Review, May-June, 2-8.

Haywood, M. (1998). Managing virtual teams: Practical techniques for high-technology project managers. United States of America: Management Strategies, Inc.

Hoyt, C. L & Blascovich, J. (2003). Transformational and transactional leadership in virtual and physical environmants. Small group research, 34, 678-715.

Hyatt, D. E. & Ruddy, T. M. (1997). An examination of the relationship between work group characteristics and performance: Once more into the breech. Personnel Psychology, 50, 3, 553-585.

IBM., (2015). SPSS 22.0 for Windows (Version 22) [Statistics]: IBM.

Ilgen, D. R. 1999. Teams embedded in organizations—Some implications. American Psychologist, 54, 2, 129-139.

Jarvenpaa, S. L. & Leidner, D. E. (1998). Communication and trust in virtual teams. Journal of computer-mediated communication, 3: 0. doi:10.1111/j.1083-6101.1998.tb00080.x

Kayworth, T. R. & Leidner, D. E. (2002). Leadership effectiveness in global virtual teams. Journal of Management Information ystems, 18, 3, 7-40.

Kirkman, B. L., Rosen, B., Tesluk, P. E. & Gibson, C. B. (2004). The impact of team empowerment on virtual team performance: The moderating role of face-to-face interaction. Academy of Management Journal, 47, 2, 1-18.

Kjellsen, K. & Maynard, T. M. (2015, May). Leading organizational restructuring: A field study of virtual team and individual member’s reactions. In S. Einarsen (Chair), Respectful and effective leadership: Managing people and organizations in turbulent times. Oral presentation conducted at The 17th European Congress of Work and Organizational Psychology, Oslo, Norway.

Konradt, U. & Hoch, J. E. (2007). A work roles and leadership functions of managers in virtual teams. International journal of e-collaboration, 3, 16-35.

Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, March-April, 59-67.

Kotter, J. P. (ed.) (2012). Leading change.Unites States of America: Harvard Business Review Press.

Kuvaas, B. & Dysvik, A. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser (2nd ed.). Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.

Lipnack, J. & Stamps, J. (2000). Virtual teams: People working across boundaries with technology (2nd ed.). New York, John Wiley & Sons, Inc.

Lipnack, J. & Stamps, J. (2010). Leading virtual teams: Expert solutions to everyday challenges. United States of America: Harvard Business School Publishing.

Lepine, A. J., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E. & Saul, J. R. (2008). A Meta-analysis of teamwork processes: Tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61, 273-307.

Levasseur, R. E. (2012). People skills: Leading virtual teams – A change management perspective. Interfaces, 42, 2, 213-216.

Mathieu, J., Maynard, T. M., Rapp, T. & Gilson, L. (2008). Team effectiveness 1997-2007: A Review of recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 34, 3, 410-476.

Mathieu, J. E, & Marks, M.A. (2006). Team process items. Unpublished.

Margolis, S. L. & Hansen, C. D. (2002). A model for organizational identity: Exploring the path to sustainability during change. Human Resource Development Review, September, 277-303.

Martin, A. & Bal, V. (2005). The state of teams (A CCL white paper). Downloaded on March 11 2015 from http://insights.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/StateOfTeams.pdf?_ga=1.207884436.70353774.1434631115.

Martins, L. L., Gilson, L. L. & Maynard, T. M. (2004). Virtual teams: What do we know and where do we go from here. Journal of Management, 30, 805-834.

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20,709–734.

Maynard, M. T., Mathieu, J. E., Marsh, W. M., & Ruddy, T. M. (2007). A multilevel investigation of the influences of employees’ resistance to empowerment. Human Performance, 20, 147-171.

Maynard, T. M., Mathieu, J. E., Rapp, T. L. & Gilson, L. L. (2012). Something(s) old and something(s) new: Modeling drivers of global virtual team effectiveness. Journal of Organizational Behavior, 33, 342-365.

Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 1, 20-52.

Meyer, C. B. & Stensaker, I. G. (2011). Endringskapasitet. Fagbokforlaget, Bergen.

Mohrman, S. A., Klein, J. A. & Finegold, D. (2003). Managing the global new product development network. In C. B. Gibson & S. G. Cohen (Ed.), Virtual teams that works (p. 37-58). San Fransisco: John Wiley & Sons, Inc.

Okhuysen, Gerardo A. (2001). Structuring change: Familiarity and formal interventions in problem solving groups. Academy of Management Journal, 44, 794-808.

O’Leary, M. B., Mortensen, M. & Woolley, A. W. (2011). Multiple team membership: A theoretical model of its effects on productivity and learning for individuals and teams. Academy of management review, 36, 461-478.

Pallant, J. (ed.) (2005). SPSS survival manual: A step by step guide to data analysis using SPSS version 12. United Kingdom: Open University Press.

Pauleen, D. J. (ed.) (2004). Virtual teams: Projects, protocols and processes. United Kingdom: Idea Group Publishing.

Purvanova, R. K. & Bono, J. E. (2009). Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams. The Leadership Journal, 20, 343-357.

Rapport 2009-082 (1999). IKT og klimagassutslipp. Oslo: Fornyings- og administrasjonsdepartementet.

Ruggieri, S., Boca, S. & Garro, M. (2013). Leadership styles in synchronous and asynchronous virtual learning environments. The Turkish online journal for educational technology, 12, 96-102. Downloaded on March 16 2015 from http://www.tojet.net/articles/v12i4/12412.pdf

Schein, E. H. (1987). Process Consultation: Lessons for consultants and managers. Addison-Wesley Publishing Company, Inc., United States of America.

Seibert, S. E., Wang, G. & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytical review. Journal of Applied Psychology, 95, 5, 981-1003.

Siebrat, F., Hoegl, M. & Ernst, H. (2009). How to manage virtual teams. MIT Sloan management review, 50,63-68.

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement and validation. Academy of Management Journal, 38, 5, 1442-1465.

Tabarnick, B. G. & Fidell, L. S. (2007). Using Multivariate Statistics (Fifth ed.). London: Pearson Education Inc.

Van der Vegt, G. S. & Bunderson, J. S. (2005). Learning and performance in multidisciplinary teams: The importance of collective team identification. Academy of Management Journal,48, 532-547.

Van der Vegt, G. S., Emans, B. J. & Van de Vliert, E. (2001). Patterns of interdependence in work teams: A two-level investigation of the relations with job and team satisfaction. Personnel Psychology, 54, 51-69.

Wageman, R. (1995). Interdependence and Group Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 40, 1, 145-180.

Wakefield, R. L. & Leidner, D. E. (2008). A model of conflict, leadership, and performance in virtual teams. Information Systems Research, 19, 4, 434-455.

Webster, J. & Wong, K. P. (2008). Comparing traditional and virtual group forms: identity, communication and trust in naturally occurring project teams. The International Journal of Resource Management, 19, 1, 41-62.

Wiesenfield, B. M., Raghuram, S. & Garud, R. (2001). Organizational identification among virtual workers: the role of need for affiliation and perceived work-based social support. Journal of Management, 27, 213-229.

Zayani, F. A. (2008). The impact of transformational leadership on the success of global virtual teams: an investigation based on the multifactor leadership questionnaire. Dissertation. Capella University.

Zigarmi, P. & Hoextra, J. (2008). Leadership Strategies for Making Change Stick. The Ken Blanchard Companies. Downloaded on March 11 2015 from http://www.kenblanchard.com/getattachment/Leading-Research/Research/Strategies-for-Making-Change-Stick/Leadership_Strategies_for_Making_Change_Stick.pdf.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Getting a yes, from anyone!

10 principles of Ethical influence Ever had a brilliant idea that wasn’t heard?   Most of us have at some..

Samhandling: Mer enn SharePoint

For tilhengere og brukere av Microsofts verktøy, har samhandling de siste årene nærmest vært synonymt med SharePoint. Sannheten er at..

Digitalisation is not a IT project

Something is happening in the executive management teams these days, they are looking to re-invent their business models using information..

Det vanskelige samtykket

Alle snakker om det, mange gjør noe med det og noen vil alltid prøve snarveier. Men ærlighet vil, som alltid, vare..

Den selvkjørende bilen kommer fort

Jeg er på den 23. verdenskongressen for intelligente transportsystemer. Alle snakker om selvkjørende biler, busser og tog. På demonstrasjonsområdene står..

Tenkehatten Plato

Slå på kreativiteten, folkens!

Her forleden hadde vi besøk av hjerneforsker Balder Onarheim fra Danmarks tekniske universitet. Han hadde med seg en tenkehatt med..

Hva ser du?

Kvalitative undersøkelser gir et annet perspektiv enn kvantitative. Ofte avsløres unike bruksmåter og uregelmessigheter. Ser du litt nøyere etter, kan..

Hva skjer på intranett-fronten?

Dette spørsmålet stilte jeg mine flinke kolleger på vårt intranett, og her er svarene jeg fikk: Flere spesialiserte applikasjoner For..

IT years are like dogs years

One of the characteristics of the IT industry is that time works differently for us. This is challenging and fun,..

OFFF da: Barcelona 2016 del 2

Konferansetid er tid for inspirasjon og faglig påfyll, men kanskje vel så mye handler det om forbrødring med gode kolleger…

OFFF Barcelona 2016 del 1

Europas mest inspirerende konferanse innen digitale medier, OFFF,  leverte varene. Over tre innlegg skal Jonas Laberg og jeg forsøke å gjenskape stemningen. Hvem..

Kundeopplevelse og energityver

Arbeid med kundeopplevelse ligner mer på maraton enn på en 100-meter – det trengs stamina for å oppnå resultater. Likevel..

Digital virksomhet

IT er ikke lenger bare støttesystemer i virksomheten. Stadig flere virksomheter gjør det meste av sin kundedialog og sin produksjon gjennom IT-systemer. I Bouvet er vi mange rådgivere som hjelper kunder med å få virksomhet og systemer til å spille sammen. I denne bloggen deler vi tankene våre om dette.