Smidig

Hvordan bør man kjøre utviklingsprosesser? Hvordan ivaretar man alle interessenter? Hvordan sikrer man at man utvikler det virksomheten faktisk trenger med riktig kvalitet? Og ikke minst: Hvordan skaper man entusiasme og energi i teamet? Dette skriver vi om i denne bloggen.

PMI Global Congress 2015 – EMEA

I mai så var jeg så heldig å få delta på årets PMI Global Congress 2015 – EMEA og skriver her litt om det mest inspirerende jeg fikk med meg av det faglige innholdet.

Kort om PMI

PMI ble stiftet i 1969 og er en amerikansk «ikke-for-profitt» profesjonell organisasjon for prosjektstyring.   Organisasjonen har i dag mer enn 454,000 medlemmer og er drevet under slagordet «å gjøre prosjektledelse uunnværlig for forretningsresultater». 700 000 er sertifiserte gjennom PMI organisasjonen.

Om konferansen

IMG_3072

PMI Global Congress EMEA ble i 2015 arrangert i London ved Excel Exhibition and Convention Centre. Dette er en konferanse arrangert av Project Management Institute (PMI) og samler prosjektledere fra Europa, Midtøsten og Afrika. Det er også egen tilsvarende konferanse i USA på høsten. Konferansen varer i 3 dager og består av 60 sesjoner hvor du kan opptjene 18+ PDU. PDU (Professional Development Units) er viktig for oss PMP sertifiserte for å opprettholde sertifiseringsstatus da vi trenger 60 i løpet av 3 år etter sertifisering. Det var i år 850 deltakere fra 72 ulike land og 470 selskap med fokus på kunnskap og nettverksbygging. Årets overordnede tema var å sette mål: langsiktige, kortsiktige og umiddelbare. «Å lande de riktige målene og oppnå dem gjennom de riktige prosjektene krever strategisk tenkning uansett tidslinje.» Så de viktigste grunnene for delta er:

  • Opptjene PDU
  • Å nettverke (sosialisere)

Key notes

Hver dag startet med et «keynote» foredrag som holdt høy kvalitet. Disse var både engasjerende og inspirerende.

IMG_3082

Margarets Heffernan åpnet showet med å oppfordre til å unngå eller gi etter for «willfull blindness«. «Willful blindness» er når du burde visst eller skulle ha visst om noe, men har bevisst handlet for å unngå å vite eller få informasjon. Som eksempel dro hun fram Enron skandalen og Deepwater Horizon ulykken i Mexico gulfen hvor faresignalene var helt tydelig, men ledelsen bevisst unngikk å få informasjon for å ta aksjon. På same måte kan vi trekke paralleller til den pågående skandalen med at bilprodusenten Volkswagen har installert ”jukseprogram” i sine dieselbiler.

Så hvorfor ignorerer tilsynelatende smarte mennesker det åpenbare når faresignalene er der? M. Heffernan pekte på flere faktorer som «mental model» og «multitasking». Vi har en innebygget «mental model» om hvordan ting bør være og omgir oss med folk som er enig i denne modellen og oppfattelsen. I den grad vi omgir oss med folk som er lik oss selv og som er disponert for å være enig med oss, tar vi bort muligheten for utfordringer og det å se tidlige faresignaler. For å hindre dette er det viktig å lage et miljø hvor ansatte tør å meddele sine tanker og observasjoner og frembringe forbedringsområder og problemstillinger. Dersom du ser noe som ikke er riktig, og ingen andre gir beskjed, er det stor sannsynlighet for at du heller ikke sier ifra. Grunnen til at dette skjer er at mennesker ønsker å tilhøre gruppen eller teamet sitt og det kan medføre at folk ikke tør å gi beskjed i fare for å bli ekskludert.

Var det en ting M. Hefferman ville at vi skulle huske så er det at «hjernen kan ikke, vil ikke og vil aldri kunne multitaske». Du kan designe og lage IT-systemer som multiprosesserer, men multitasking er faktisk ikke mulig for mennesker. Det du gjør når du tror at du multitasker er å skifte mellom oppgaver og tanker veldig fort, men du kan kun tenke på en ting om gangen. Tiden i mellom hvor du flytter oppmerksomheten fra tanke A og til du er i gang med tanke B er et tomrom der du mister konsentrasjon og fokus. Dette er en ekstremt slitsom og lite effektivt måte å arbeide på når det blir mange oppgaver og tanker som skal håndteres.

Så hva kan gjøres når faresignalene er der. M. Heffernan sier at «du vil se dem om du har et uthvilt hode og kapasitet, du vil se dem om du har kollegaer som stoler på deg og som tørr å si i fra, du vil se dem om du har et miljø hvor folk hjelper hverandre og er hverandres øyne og ører».

James Kerr gav oss et innblikk i «the best sport performing team on the planet«, All Blacks, som er New Zeelands herrelandslag i rugby. Noen vil nok være uenig om tittelen, men All Blacks er kjent for en særdeles høy vinnerprosent over 100 år uavhengig av type idrett og utfører Haka før hver internasjonale kamp. «Å være på et vellykket team betyr å utnytte alle spillere intelligent og maksimere alles potensiale. Det betyr å sette og oppnå kortsiktige mål med det store bildet i tankene» fortalte J. Kerr. Han syntes også det var et privilegium å snakke med et publikum som får ting gjort da det er mange pratmakere der ute.

IMG_3114

Gjennom sitt studie av All Blaks i 2010 sesongen trakk James Kerr fram at ledere skaper ledere. Folk følger ikke ledere, men følger en visjon som finnes i eget sinn. Folk vil ta steget til neste utfordring så lenge det er deres utfordring.   J. Kerr sier at gode ledere overfører ansvar med å gi ballen videre («pass the ball») slik at folk kan vokse inn i og ta nye posisjoner.

Et annet særtrekk med All Blaks er at det, til forskjell fra andre «high performing team», er helt stille i garderoben før kamp. De ønsker at kampen handler om gjennomføring og ikke lidenskap, de vet sine roller og ansvar og minner hverandre på hva disse rollene og ansvarsområdene er.

IMG_3115IMG_3116

Et viktig karakteristikk av «high performing team» er «value and action».   Å leve etter verdiene er en viktig del av teamet og at disse ikke legges i en skuff etter å ha gjennomført en strategisamling eller lignende.

Sesjonene

Fagsesjonene var delt inn i PMI sitt talenttriangel med fokus på teknisk prosjektledelse, strategisk- og forretningsledelse og lederskap.

Figur

Lederskap

Innen lederskap var det interessante foredrag om ulike egenskaper som en prosjektleder bør inneha. Frank P. Saladis fortale om positivt lederskap i prosjektledelse som en essensiell faktor for organisatorisk suksess. Videre fikk vi høre om seks prosjektleder arketyper av Charles Smith. Disse er identifisert gjennom undersøkelse med spørsmålene «Tell me about a project challenge and how you handled it?». Han hadde identifisert følgende typer med karakteristikk.

  • The Analyst – I have worked out exactly what is to be done
  • The Enforcer – I have a disciplined procedure, rules and structures
  • The Expert – I know how this job must be done
  • The Impressario – I have a great show you can join
  • The Master of Ceremonies – I can bring everyone on-board
  • The Reshaper – I can shape a project that will succeed

Dr. Joseph Griffin gav oss et engasjerende foredrag om hvordan engasjere interessenter som aldri før gjennom historiefortelling.   Undersøkelser viser at historier er 22 ganger mer minneverdig enn fakta alene. Historier binder oss sammen, er en fundamental kommunikasjonsform, gir mening, er minneverdig, oppfordrer til handling og former atferd. Så da er det å ta med seg historiefortelling i kommunikasjon med kunder, leverandører og prosjekter for å skape tettere relasjoner og engasjement med «Husker du den gang…».

Joanna Newman fortalte hvordan de tror prosjekt team vil se ut i 2020 og hvordan hva dette kan bety for deg.

Det er to trender som påvirker prosjekt team i de neste 3- 5 årene

  • Bruk av Agile på tvers av bransjer og vertikale siloer i organisasjoner
  • Hvordan informasjonssikkerhet løser behovet for sikker deling av informasjon i et BYOD IOT miljø (BYOD = Bring your own device, IOT = Internet of Things)

Når endringer ikke sitter så viser statistikken at 70% av endringer feiler. Det finnes mange ledere med mye erfaring med endringer, men langt færre gjennomfører endringer på riktig måte. Mange har sikkert hørt om IQ og EQ, men CQ (eller Change Intelligence) er bevissthet om sin egen endringsledelses stil og evnen til å tilpasse ens stil for å oppnå optimal ledelse av endringer på tvers av situasjoner og mennesker. Barbara A. Trautlein fortalte entusiastisk om å lede endringer gjennom hjerte, hode, og hendene og vi fikk delta aktivt i hvordan disse stilene defineres og hvilke styrke og utfordringer de ulike stilartene har. Jeg plasserte meg selv lett i gruppen med «hands» ledere som en god praktiker.

IMG_3105

I en travel prosjekthverdag er det nødvendig å ta gode og raske prosjektbeslutninger. Hva trenger en prosjektleder for å ta bedre, raskere prosjektbeslutninger? I følge J. LeRoy Ward så trenger en prosjektleder

  1. Nøyaktig informasjon, i hyppige intervaller, fra pålitelige kilder
  2. Vilje til å ta beslutninger under usikre forhold
  3. En styringsstruktur som skyver avgjørelser ned til lavest mulig nivå

Fem praktiske måter å øke hastigheten på beslutningstaking er

  1. Sett reelle valg «på bordet»
  2. Fokus på avgjørelser ikke diskusjoner
  3. Påfør risikostyring gjennom MBWA (management by wandering around)
  4. Etablere en «lean» styringsstruktur
  5. Identifisere prosjektets ledende indikatorer

Technical skill

Why Programme Management is Essential for IT Projects

Hvorfor i all verden feiler nye systemer og IT prosjekter? Brad Bigelow fra NATO gav oss svaret «People». Vi har alltid hørt om at IT prosjekter feiler i stor grad. Så hvorfor vil noen starte et IT prosjekt? Nesten alle IT-systemer, og prosjekter, eksisterer innen en organisatorisk kontekst. Det være seg nyutvikling, infrastruktur, intranett eller datasenter. Prosjekter har derfor mange grensesnitt og gjensidige avhengigheter som påvirker prosjektene. I tradisjonell prosjektledelse er endringer ikke bra da det gir avvik i forhold plan. Programledelse fokuserer på se endringer i kontekst av organisasjonen og gjensidig avhengighet med andre prosjekter og kan hjelpe med optimal tilnærming.

 

Making Better, More Responsive Organisations

Mustafa Dülgerler fra National Bank of Abu Dhabi gav en teoretisk tilnærming til hvordan organisasjoner kan bli mer smidig for å kunne svare på endringer i markedet.   Endring er en konstant faktor som organisasjoner må forholde seg til. Definisjonen av agile organisasjon er fremdeles ullen, men beskrives som kapasiteten til å identifisere og utnytte muligheter raskere enn rivalene gjør. Det er heller ikke nok å bli smidig som organisasjon, hele verdikjeden bør være strukturert som smidig. Mustafa Dülgerler har utviklet rammeverk for transformere organisasjoner til å bli mer smidig.

IMG_3089

Strategic Business Management Skills

Agility is Not Just for Projects: Crafting the Agile Organisation

Viktige tanker og læringspunkter fra Michel Thiry om den agile organisasjonen.

  • Agility er evnen til å omfordele og styrke ressurser der det virkelig betyr noe for å holde seg relevant i sin sammenheng.
  • Ledere venter til det er en krise før endring … dermed har organisasjoner mistet sin evne til å være fleksibel
  • Verdi, reagere raskt og tilpasning er sentrale elementer av smidighet i organisasjoner
  • Portfolio-, program- og prosjektledere forstår endring og smidighet. Vi er best rustet til å ta utfordringen med agility
Reaktivitet som strategi Agility som kultur
Jeg vil tro det når jeg ser det Jeg vil se det når jeg tror det
Jeg vil lytte til mine interessenter Jeg vil oppsøke mine interessenter
Jeg vil ta raske avgjørelser når det trengs Jeg vil alltid gjøre meningsfulle beslutninger
Vi er en oppfinnsom organisasjon Vi er oppfinnsomme individer i en inspirerende organisasjon

Optimising Partnership Value through Vendor Management Governance

Hvorfor bruker vi leverandører og hvordan bruker vi leverandører? Jeralyn Rittenhouse peker på at det er mange utfordringer med styring av leverandører som:

  • leveransekvalitet
  • samarbeid på tvers av leverandører
  • kompleksiteten i en moden, multi-leverandør portefølje
  • eskaleringer
  • overganger fra prosjektbasert til operasjonell tilstand
  • gap i avtale og gjennomføring

Forskyvninger mellom tenkt formål, avtalt løsning og den fremforhandlete kontrakten kan medføre til lavere leveranseverdi. Det er flere muligheter i samarbeidslivssyklus for å styrke resultatene og forbedre verdi gjennom

  • Engasjement
  • Gjennomføring
  • Planlegging

Barcelona neste år

Dette var litt om hva som ble presentert i årets PMI Global Congress 2015 – EMEA . Britt-Heidi Brox fra PMI Chapter i Oslo hadde tatt på seg ansvaret om å lage et samlingspunkt for andre deltakende fra Norge. På denne måten fikk vi møtt andre fra Norge innenfor samme fagområde og nettverksbyggingen var godt i gang.

IMG_3087

Neste år blir PMI Global Congress – EMEA arrangert i Barcelona fra 6. til 13. mai. Håper å se flere fra Bouvet der.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Retrospectives without post-its?

Two Bouvet consultants, Morten Granum and myself are currently working with a team to introduce some elements from Kanban and..

Bilde fra kontorlandskap

Min dag i et konsulentselskap

Hvordan foregår det egentlig når nettsider og digitale løsninger skal utvikles? Dette prøvde jeg å finne ut da jeg besøkte..

Hva er Kanban?

Det finnes mange ulike beskrivelser av Kanban.  Er du interessert i å vite litt mer om hva det egentlig er?

Android App With Jenkins

I just got involved with a mobile project, and had to let my inner devop out for a moment… So, here’s..

Finne rett audience i SharePoint

Samhandlingsplattformen SharePoint har mulighet for å personalisere komponenter gjennom bruk av audiences. Hvis du jobber med konfigurering av SharePoint, så har du kanskje hatt problemer med å vite hvilke brukere et audience i SharePoint inneholder. Eller problemer med å finne et audience som faktisk av er interesse for deg innenfor den gitte SharePoint applikasjonen du benytter?

Thoughts on Unit Testing in Asp.NET MVC

I have been working with TDD and Mvc in different flavors for 10 years now. The last 2 years I have been working with Asp.Net Mvc. I have written down some thoughts on unit testing in an Mvc app with principles that I have come to value. These principles help me write good maintainable tests. Much of it also applies to unit testing in general.

Når kunnskap og karisma erstattes av kustus

Interaksjonsdesignere er fremdeles fremmedkulturelle i mange utviklingsmiljøer. De er i tillegg en knapp ressurs, og sitter ikke nødvendigvis sammen med utviklerne hver dag, hele dagen. Hvordan skal vi da jobbe smidig sammen?

Den triste IT-historien om Pappverket

Alle trenger pappesker. Grunnet eskemangelen i mellomkrigstiden bestemte myndighetene seg for å rasjonalisere og sentralisere produksjonen og tildelingen. Slik oppsto..

Smidig

Hvordan bør man kjøre utviklingsprosesser? Hvordan ivaretar man alle interessenter? Hvordan sikrer man at man utvikler det virksomheten faktisk trenger med riktig kvalitet? Og ikke minst: Hvordan skaper man entusiasme og energi i teamet? Dette skriver vi om i denne bloggen.